Le changement et changer ne sont pas nouveaux. Notre époque n’a pas inventé le changement ni comment l’aborder. Le changement a toujours existé et les êtres vivants s’y sont toujours adaptés. La conduite du changement est une démarche de type démocratique que l’on a théorisée ces dernières années. Il est question de prendre en compte la réalité, ses enjeux et les moyens dont on dispose pour lui faire face.

La conduite du changement n’a rien d’une démarche autocratique. En effet, l’autocratie ne se rencontre pas uniquement à la tête des États mais aussi en entreprise. Qui n’a jamais vu un "chef" arriver et, sur un ton péremptoire, imposer un changement à un groupe de salariés.

Est-ce le mépris du chef ou bien sa crainte… mais il va présenter la tentative de changement comme une solution qui vient d’en haut et que les insatisfaits passent la porte. Et si c’était le début des ennuis ? Le changement consiste aussi à observer la réalité avec les paramètres les plus fiables et non ceux qui nous sont proposés quand un rêve ou une ambition personnelle tient lieu de réalité.

L’attitude adoptée face à ceux qui changent

Le changement est souvent motivé par l’économie ou des positions morales. Les conséquences du changement sont à prendre en compte. Ce qui est mis en place réglera-t-il plus de problèmes ou moins de problèmes ?

Quelques souvenirs éclairants avant de commencer ?

Il y a quelques années, j’étais responsable d’un centre de formation. Un jour, certains sont arrivés avec une idée : fusionner la structure dont j’étais responsable avec une structure similaire. Le roman était idéal : innover, mutualiser les moyens, créer un géant et un leader du marché et promouvoir la formation.

On aurait dit le discours de fin d’année d’une promotion d’une école de commerce. Face à autant de vertus, l’admiration était de mise face à "l’initiative du siècle". Le constat de départ était : la fusion était inévitable, profitable pour tous et elle allait dans le sens de l’histoire. Rien de moins.

Finalement, cette initiative fut un fiasco. Tout tomba à l’eau avant même le début des travaux préparatoires. Ce qui s’est passé ressemble à un mariage où personne n’aurait demandé aux mariés s’ils tenaient vraiment à s’épouser.

Mon analyse du fiasco a été la suivante :

• Des individus convaincus de leur bon droit et convaincus que l’autre partie serait automatiquement subjuguée par la "brillance" de l’idée de fusion ;
• L’autre partie voulait bien fusionner mais pas à la condition de se dissoudre ou de perdre le contrôle ;
• Un fait important avait été occulté : plusieurs propositions de fusion avaient été formulées dans le passé avec ce même établissement. Chaque fois, au dernier moment, le projet échouait.

Les promoteurs de la fusion étaient-ils bien préparés ? Savaient-ils que la partie adverse ne leur devait rien et qu’elle était libre de dire non ? Savaient-ils que leur projet de fusion pouvait paraître flamboyant à leurs yeux mais pas forcément aux yeux des autres ? Aussi, qu’auraient pu faire nos "fusionneurs" pour réussir ce projet et remporter une victoire là où tous les autres, pendant près de 30 ans, avaient tous échoué ? L’information existait pourtant.

Cette tentative de fusion m’inspira quelques réflexions :

• Quelle était la situation et sur quoi tenaient les besoins de changement ? Quel était le constat sur lequel cette initiative reposait ? Les effets de cette fusion ont-ils été analysés ou bien uniquement rêvés ? La réussite du changement se fait sur la base d’un partenariat où toutes les parties ont le sentiment et la certitude de ne pas y laisser de "plumes".
• Les objectifs du changement sont-ils définis afin que l’observateur évalue avec justesse ce que chaque partie récoltera du monde nouveau en gestation ?
• Les personnes qui seront affectées par le changement seront-elles consultées, averties et accompagnées ?
• A-t-on pris le temps de communiquer pour expliquer l’intérêt du changement et la place de chacun dans la nouvelle organisation ?
• Enfin, des indicateurs sont -ils mis en place pour évaluer l’adoption des nouvelles règles ?

Confondre changement culturel et changement d’outils

Qu’est-ce qui a fait échouer la conduite du changement ? Albert Einstein disait : "La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent." Avant d’aller chercher ailleurs, il est urgent de comprendre ce qui s’est mal passé. Le changement est une affaire d’explication, de discussion et d’honnêteté. Même si des décisions difficiles doivent être prises, une fois expliquées, elles deviennent plus intelligibles et acceptables.

Les causes du dysfonctionnement sont parfois :

• Mentir ou laisser persister un doute sur l’intérêt du changement pour tous les acteurs : "tout ira mieux pour tout le monde après" ;
• Le manque de réunions brèves et structurées pour partager sur une réalité parce que l’on part du principe que seuls les chefs savent ;
• L’analyse des actions locales qui ont un impact sur leur évolution à la hausse et à la baisse. Elles servent à détecter les dérives.

La résistance au changement mal comprise et mal prise en compte :

Les principes énoncés jusqu’ici semblent simples, mais la difficulté d’une démarche de transformation réussie réside aussi dans le savoir-être des parties prenantes. Pour assurer l’implication de tous, il faut accepter d’aller pas à pas, prendre le temps de mesurer et reconnaître les améliorations, féliciter les équipes qui y ont contribué, laisser du temps pour faciliter la récupération, la coopération et la créativité.

Avant que le changement puisse avoir lieu, il faut rassurer les employés. Le changement n’est pas naturel et l’autonomie n’est pas toujours bien vécue. Le rôle de manager change car il accompagne et communique sur les décisions qui sont prises.

En conclusion

Pour la conduite du changement comme pour le reste, savoir où l’on va et pourquoi on y va est essentiel. L’importance de la stratégie de déploiement des projets permet de faire l’inventaire des intentions et des objectifs, de comparer cela à d’autres projets semblables et d’en voir la pertinence et les chances de succès. Bien conduire le changement consiste aussi à prendre en compte le facteur humain que l’on oublie ou que l’on veut oublier.

Chez ceux qui manquent d’expérience ou de maturité (et cela se voit à tous les âges…), l’idée d’être pourvue de la toute-puissance divine est souvent le premier pas vers l’échec. Ces personnes veulent être admirées et craintes, mais… y a-t-il quelque chose à craindre ou admirer chez elles ? Imaginer que tous les salariés obéiront au doigt et à l’œil relève du fantasme.

Une hiérarchie qui veut imaginer le changement doit savoir en parler et l’expliquer pour ensuite nommer les retombées, qu’elles soient positives ou négatives. Nicolas Boileau l’a bien dit : "Ce qui se conçoit bien s’énonce bien". Cette hiérarchie ne doit pas craindre ses interlocuteurs. On n’y pense jamais, mais certains d’entre eux sont pétris de peurs et d’appréhensions. Eh oui…

Quand je vois certains managers ou politiques parler de mesures disruptives, une question me vient : ont-ils conscience de ce qu’ils disent… Enfin, on ne peut pas toujours convaincre tout le monde mais il faut au moins avoir tenté d’informer pour convaincre et instaurer la confiance.

Yves Messier
Intervenant auprès des collectivités et des entreprises

Résonance n° 229 - Juillet 2026