Alexis Jubert, président du groupe SEIVEN : l’ambition européenne d’un acteur funéraire de nouvelle génération

Résonance : Monsieur Jubert, pouvez-vous nous présenter le Groupe SEIVEN : ses principales marques, ses métiers et la place qu’il occupe aujourd’hui dans l’industrie funéraire en France ?

Alexis Jubert : SEIVEN… c’est avant tout une plateforme multimarque dédiée au post-mortem dans sa globalité, avec une volonté affirmée d’être et de rester un acteur exclusivement B2B. Notre fonction ne consiste pas à remplacer les opérateurs de terrain, mais à leur fournir des solutions concrètes, fiables et aisément applicables, afin qu’ils puissent se concentrer sur ce qui constitue la valeur intrinsèque de leur profession : l’accompagnement des familles, la qualité de leurs prestations et la relation humaine.

Concrètement, le Groupe englobe actuellement 8 marques qui couvrent une vaste portion de la chaîne de valeur, allant de la conception et de la distribution de monuments funéraires personnalisés, aux équipements spécialisés destinés aux espaces post-mortem, tout en incluant la logistique et l’aménagement d’espaces collectifs. Cette organisation en portefeuille s’inscrit dans une idée directrice : fournir à nos partenaires, à savoir les pompes funèbres, les marbriers, les thanatopracteurs, les établissements de santé et les instituts médico-légaux, un écosystème harmonieux, dans lequel les produits, les délais, l’assistance et la logistique sont en parfaite adéquation.

Fort de cette dynamique, le Groupe a connu une croissance rapide, comptant aujourd’hui une centaine de collaborateurs, affiche des résultats plus que satisfaisants en 2024, et s’autorise même une ambition clairement affirmée d’accélérer son développement à l’échelle européenne.

R : Avant d’aller plus loin, pourriez-vous nous parler de vous et des motivations personnelles qui vous ont incité à vous engager dans le secteur funéraire pour fonder SEIVEN ?

AJ : Je ne me suis pas "réveillé" un matin en me disant : "Je vais entamer une carrière dans le secteur funéraire." Ce domaine, je l’ai découvert à la suite d’une rencontre fortuite, à une époque où je ressentais un fort désir d’entreprendre, d’acquérir une entreprise et de bâtir un projet qui a du sens. L’opportunité s’est manifestée du côté de "GPG Granit", entreprise que j’ai reprise en 2022.

Mon parcours m’a précédemment amené à explorer d’autres secteurs industriels, en particulier celui de l’emballage, où j’ai eu l’opportunité de collaborer avec des clients de renom. Cela a été enrichissant sur le plan pédagogique, néanmoins, il arrive que nous nous éloignions trop de l’application concrète et des réalités du terrain. Le secteur funéraire, même dans un contexte B2B, vous confronte à une réalité très tangible : des professions qui participent à un moment de vie particulièrement significatif, avec une exigence de qualité, de respect et de précision qui ne saurait être compromise.

Le véritable déclic réside dans la prise de conscience qu’il s’agissait d’un secteur d’une grande utilité, peuplé de professionnels dévoués, mais paradoxalement encore peu reconnu pour ses métiers et ses innovations. Le domaine funéraire est fréquemment perçu comme un sujet tabou ; néanmoins, derrière cette perception se cachent des chaînes industrielles, des compétences spécifiques, ainsi que des besoins significatifs en matière de digitalisation, d’ergonomie, de sécurité, de réglementation et de responsabilité environnementale. C’est cette combinaison qui m’a persuadé : il est possible d’opérer des changements significatifs sans jamais compromettre la gravité de la thématique abordée.

De surcroît, les expériences personnelles liées au deuil amènent à envisager sous un autre angle la qualité de l’accompagnement, ainsi que l’importance d’un geste approprié et d’un espace de recueillement adéquat. Cela ne détermine pas un projet, mais cela en renforce la signification.

R : SEIVEN regroupe désormais 8 marques, allant des monuments funéraires aux équipements post-mortem, en incluant également la logistique. Comment pourriez-vous caractériser la synergie entre ces activités et les applications concrètes que celle-ci engendre pour vos clients, notamment les opérateurs funéraires ?

AJ : La complémentarité peut être résumée de la manière suivante : il s’agit d’assembler ce qui, sur le terrain, est déjà interconnecté, mais qui est trop souvent administré de manière fragmentée.

Dans le cadre des activités quotidiennes d’une entreprise de pompes funèbres, divers éléments se rencontrent : projets de monuments, délais, interactions avec les familles, contraintes d’installations, équipements de funérariums, fournitures, hygiène, sécurité et matériels. Si chaque élément est traité de manière isolée, cela engendre une perte de temps, une multiplication des interlocuteurs et la génération de frictions.

Notre démarche vise à maintenir une orientation B2B tout en assurant une continuité.

En ce qui concerne les monuments, "GPG Granit" soutient la personnalisation, la conception et l’acheminement de divers projets chaque année, en mettant à disposition des outils qui confèrent une autonomie au client tout en maintenant une relation de proximité. Derrière, "GLOG" assure la sécurisation du stockage, de la préparation, des flux et de la livraison, grâce à des plateformes logistiques adaptées pour gérer un volume important tout en préservant la qualité.

En ce qui concerne les infrastructures post-mortem, "ISOFROID Funéraire", forte d’un bureau d’études et d’une équipe de poseurs professionnels, conçoit, met en œuvre et installe des solutions frigorifiques, des salles techniques et des laboratoires dans les établissements de santé et chez les professionnels funéraires. Ensuite, il y a "ISOFROID Thanato" qui s’adresse plus particulièrement aux thanatopracteurs, en proposant des consommables, du matériel pour les toilettes funéraires et autres embaumements et qui prend en compte la santé des professionnels, notamment avec une gamme de produits sans formol.

De fait, cette évolution modifie la nature de notre relation avec les opérateurs funéraires… En effet, ces derniers n’interagissent plus uniquement avec un fournisseur, mais avec un partenaire en mesure de saisir des contraintes transversales, de transmettre les retours d’expérience du terrain, de favoriser la mutualisation de l’innovation et de garantir la bonne exécution des services. Si notre travail est réalisé avec soin, il se traduira par une simplification du quotidien pour nos clients.

R : Vous avez récemment procédé à plusieurs acquisitions stratégiques. Quels sont les critères qui orientent vos décisions en matière de croissance externe et quelle est la ligne directrice qui établit un lien entre ces différentes opérations ?

AJ : Notre volonté affirmée étant d’être un acteur B2B de référence, en France et en Europe, dans le domaine du post-mortem, en englobant tant le secteur funéraire que la thanatopraxie, ainsi qu’une partie des activités médico-légales et hospitalières.

Je dirais que "le critère numéro 1" réside dans la complémentarité : il ne s’agit pas d’acquérir dans le but d’une expansion purement quantitative, mais d’intégrer des marques qui apportent un savoir-faire, une clientèle établie, une expertise technique ou une présence géographique susceptible de renforcer l’ensemble.

Le second critère concerne la qualité de l’ADN humain. Je m’explique… même si vous disposez de la meilleure stratégie qui soit, si l’intégration compromet la cohésion des équipes, vous risquez de tout perdre. De même, dans nos professions, qu’il s’agisse du bureau d’études, de la production, de la logistique ou du service client, les compétences sont multiples, complémentaires et mixtes, présentes tant chez les hommes que chez les femmes… Là encore, sans respect et sans aptitude à établir une culture commune et cohérente, il ne sera pas possible de générer de la synergie… bien au contraire.

Troisième critère : la capacité à créer des dynamiques d’innovation, de conception, d’outils numériques et de logistique. L’Europe funéraire ne pourra jamais constituer un ensemble homogène, en raison des divergences significatives de rites, de pratiques et de cadre réglementaire d’un pays à l’autre. L’objectif n’est pas d’éliminer ces différences, mais de partager ce qui peut l’être et d’ajuster ce qui doit demeurer spécifique. C’est la raison pour laquelle le Groupe s’est organisé sous une bannière commune : SEIVEN représente la "Boussole" qui indique le cap, tant sur les marchés que pour les collaborateurs.

R : Vous avez évoqué plus tôt l’ambition de positionner SEIVEN en tant qu’acteur de référence au niveau européen et de doubler sa taille dans un délai de 5 à 7 ans. Quelles sont, à votre avis, les priorités stratégiques à court et à moyen terme pour parvenir à cet objectif ?

AJ : "Doubler" ne doit pas être vu comme un but ou une finalité… mais plutôt comme un parcours nécessitant une approche méthodique. Pour ce faire, il y a des étapes clés, des priorités à ne surtout pas négliger. Tout d’abord, il convient de poursuivre la structuration du Groupe. Lorsqu’une entreprise évolue vers un groupe multimarque, le principal risque réside dans la dispersion : des pratiques hétérogènes, des outils variés et des cultures divergentes.

Il est donc nécessaire d’établir une gouvernance claire, de disposer d’une solide capacité d’exécution et de promouvoir une identité commune. Le Groupe a d’ores et déjà accompli plusieurs étapes, notamment sur le plan capitalistique, afin de soutenir cette nouvelle phase de croissance et de réaliser son ambition européenne.

Ensuite, il convient d’évoquer l’ancrage de la marque. SEIVEN est une marque de groupe relativement récente, et il est essentiel que le marché appréhende le projet : qui assume quelles responsabilités, comment les marques s’organisent, et quelles en sont les implications pour le client. En 2026, l’objectif principal est d’assurer une lisibilité optimale.

Troisième priorité : l’innovation au service de l’utilité. Dans notre domaine, l’innovation se doit de répondre à un enjeu concret : un geste plus sécurisé, un équipement davantage ergonomique, un processus optimisé, une traçabilité améliorée, une logistique plus fiable, ainsi qu’un outil numérique simplifié pour le professionnel.

L’objectif consiste à investir afin de transformer la pratique tout en préservant son aspect humain, notamment à travers une dynamique renforcée en recherche et développement ainsi qu’en digitalisation du secteur.

Quatrième priorité : l’Europe, abordée avec pragmatisme. Cela implique un développement organique, consistant à ouvrir de nouveaux marchés, à structurer la distribution, à adapter les offres, ainsi qu’à examiner des acquisitions ciblées afin de gagner en efficacité, en expertise locale et en positions stratégiques.

Enfin, la robustesse financière et sociale. L’objectif consiste à évoluer d’une Petite ou Moyenne Entreprise (PME) vers une Entreprise de Taille Intermédiaire (ETI), dotée de fondations plus robustes, aptes à absorber les perturbations et à préserver la capacité d’investissement, même dans un contexte économique difficile. Il incombe à un dirigeant de veiller à la protection de l’emploi, de maintenir une trajectoire stable et de garantir le versement des salaires, quelles que soient les circonstances.

R : Le secteur funéraire s’appuie sur une dimension humaine significative, tant à l’égard des familles que des équipes. Comment cela se manifeste-t-il au sein de votre culture d’entreprise, de votre management et de vos pratiques, notamment en matière de qualité de vie au travail ?

AJ : Il est inacceptable d’attendre de nos clients un niveau d’accompagnement irréprochable si, en interne, nous négligeons les conditions de travail. Dans ce domaine, les incohérences se manifestent rapidement : une entreprise éprouvant des difficultés ou sous une pression constante finit par en faire état dans la qualité du service, les relations interpersonnelles, le taux de rotation du personnel et la qualité globale.

Notre culture s’appuie sur plusieurs fondements. Tout d’abord, la confiance et l’autonomie : je suis fermement convaincu que les équipes obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’on leur fournit les ressources nécessaires, un cadre approprié et la possibilité de commettre des erreurs constructives. Il n’est pas possible de progresser sans expérimentations ni apprentissages ; l’objectif n’est pas d’éviter toute forme d’erreur, mais plutôt de ne pas les reproduire et d’en tirer des enseignements. Ensuite, il convient d’assurer la transparence en exposant la stratégie, en communiquant les objectifs, ainsi qu’en indiquant les aspects positifs et négatifs de la situation.

Les équipes ne recherchent pas un discours parfait, mais un discours authentique.

Le recours à la réalisation d’enquêtes internes est également très constructif, l’écoute régulière des collaborateurs contribue à l’amélioration continue des thématiques relatives à la rémunération, aux conditions de travail, aux équipements et aux espaces. Le groupe encourage une culture managériale axée sur l’humain, en considérant que l’innovation doit demeurer au service des individus.

R : La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) constitue aujourd’hui un enjeu central tant pour vos partenaires publics que privés, aussi, quelles sont, à l’heure actuelle, les principales orientations du Groupe SEIVEN dans ce domaine ?

AJ : Plus qu’un sujet ou un "dossier" parmi tant d’autres, je perçois la RSE comme un guide. Elle se présente sous plusieurs axes. Dans le domaine social, nous avons mis en place, depuis plusieurs années, une structuration de l’écoute interne afin d’objectiver les perceptions des équipes et de déterminer des axes d’amélioration.

Nous adoptons également une approche de partage de la valeur, incluant un dispositif d’intéressement ainsi qu’un projet d’actionnariat salarié, dans l’optique que, si l’entreprise prospère, ceux qui contribuent à son dynamisme puissent en tirer profit.

Dans le domaine environnemental, nous effectuons des bilans carbone réguliers en intégrant les scopes 1, 2 et 3, afin d’obtenir une évaluation précise de notre empreinte écologique. Nous mettons ensuite en œuvre des leviers pragmatiques :

- Électrification avancée du parc automobile ;

- Réflexion approfondie sur les matériaux que nous employons ;

- Choix des fournisseurs ;

- Modes de conception.

L’empreinte carbone se manifeste également dans le produit… au travers des procédés de conception, de fabrication et de livraison. La logistique constitue ici un levier prépondérant : il s’agit d’optimiser les flux, de réduire les déplacements superflus et d’améliorer la planification et le regroupement de commandes. Au sein de SEIVEN, c’est l’une des fonctions premières de GLOG, qui supervise une chaîne logistique organisée en plusieurs segments.

En ce qui concerne les collectivités et les cimetières, "La Compagnie des Cimetières" s’engage dans la gestion des équipements collectifs funéraires tels que les columbariums, en s’appuyant sur un bureau d’études ainsi que sur des compétences en matière de conception. Notre approche demeure fondée sur le principe du partenariat. Accompagner les acteurs locaux, tels que les pompes funèbres et les marbriers, afin d’instaurer, quand cela est possible, un circuit court et de proximité qui puisse satisfaire les besoins de la communauté et de la collectivité, tout en promouvant un aménagement des cimetières qui soit cohérent, durable et soigneusement réfléchi.

R : En conclusion, si vous étiez amené à condenser en un mot l’apport que SEIVEN aspire à offrir au secteur funéraire de demain, en matière d’innovation, de responsabilité et de collaborations avec les professionnels, quel serait-il ?

AJ : SEIVEN aspire à devenir un "facilitateur". Être un facilitateur… cela implique d’écouter attentivement le terrain, d’identifier les obstacles et de créer des solutions visant à optimiser le quotidien : outils, produits, services, logistique, numérique… tout ce qui permet à un professionnel de travailler mieux, plus sereinement, plus efficacement, sans perdre le lien humain qui est au cœur de ce métier.

Et j’ajouterais : facilitateur, mais responsable. Responsable envers les équipes. Responsable dans la manière de produire et de livrer. Responsable dans la façon de grandir, de s’étendre, d’intégrer de nouvelles activités sans dénaturer notre ADN.

Le funéraire de demain se construira avec les professionnels, dans une logique de partenariat. C’est exactement la place que SEIVEN veut occuper.