Le management : encore à dire

Cependant, je voudrais préciser qu’au cours de mes 30 ans d’expérience du management et de la formation à cette discipline, cela couplé aux impératifs de la formation des adultes, j’estime que le rapport de l’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS)passe sous silence des difficultés qui m’apparaissent essentielles pour bien comprendre un problème et dégager des solutions. Il en existe et elles sont simples à mettre en place.

Voici une histoire qui illustrera mon propos. Dans les années qui ont suivi la fin de la guerre, le roi d’un pays d’Asie décide de faire installer le téléphone dans toutes les municipalités du royaume. Les élites s’y opposent alors. Pour certains, l’invention est satanique. Pour d’autres, le téléphone provoquera la décadence et l’effondrement du pays.

Le roi croit en son projet et il utilise une technique de conduite du changement. Il informe les élites civiles et religieuses que leur charge de travail augmente en raison de la poussée démographique que connaît le pays. Une méthode est posée : la revalorisation du traitement sera liée à la hausse de la hausse démographique. Un moyen de transmission de l’information est retenu : le téléphone. Sans téléphone, les collectivités ne pourront pas transmettre l’information et la revalorisation n’aura pas lieu.

Ce roi fait alors preuve de management : il avait un objectif clair. Il a aussi compris ceux qu’il "manageait", ce qui les poussait à agir et ce qui les retenait d’agir. Ensuite, il a utilisé l’inertie en comprenant les causes et les conséquences de la situation. Il a compris ce qui se passait et il a simplement suivi le flot de la rivière au lieu de ramer contre, et tout ce qu’il voulait fut obtenu. Ceci est essentiel pour toute organisation souhaitant rester compétitive et innovante.

La clarté et la facilité à transposer des objectifs opérationnels sont la clé du management. Le manager évite au maximum les interprétations. Ensuite, l’évaluation est simple, puisque les critères qui la sous-tendent sont connus. Ils peuvent être énoncés pour ensuite être acceptés. L’évaluation est un critère de promotion de l’égalité et cette dernière est indispensable pour le respect du manager.

Aujourd’hui, dans les services et dans les sociétés, si le "turn over" est important, il y a des questions à poser sur ce sentiment d’égalité. En poste dans une commune de l’ouest parisien, j’ai vu un service municipal se vider progressivement de ses agents. La cheffe de service avait brillé par son inconstance, sa désorganisation et la lutte sans fin qu’elle menait pour… sa propre survie. Comment pouvait-elle être prise au sérieux ? Elle se reconnaîtra si elle me lit.

Quelles solutions existent pour bien former les managers ?

L’IGAS propose :

1. Développer des dispositifs publics de soutien à l’innovation managériale ;

2. Faire évoluer la formation initiale :

3. Décloisonner l’approche de ces pratiques entre secteur public et secteur privé ;

4. Transformer le droit d’expression directe en un droit au dialogue professionnel dans les entreprises ; 

5. Promouvoir une prise de conscience collective.

J’ajoute à cette liste "l’attitude". En effet, l’attitude est d’abord et avant tout un regard que l’on porte sur les autres et qui dicte ensuite notre action. Les professionnels de l’éducation reconnaîtront sûrement le fameux "effet Pygmalion". Certains managers ont pour outil de gestion la peur, l’intimidation et le harcèlement. Souhaitons à ces managers de rencontrer des subalternes qui auront peur d’eux.

Cette peur verra naître une réponse passive ou active : dans le premier cas, renfermement, dépression, suicide, et dans le deuxième cas, confrontation, procès, violence ouverte. J’en ai rencontré. Ces managers manquent d’imagination et la frousse les tient au corps.

J’ai travaillé avec des groupes de tous les âges et de toutes les cultures et je n’ai eu que très peu de problèmes, et quand j’en ai eu, en 15 minutes je réglais ce qui devait l’être. Donc, pour moi, le travail de l’IGAS est tout à fait le bienvenu, mais il s’oriente surtout vers les solutions situationnelles et n’invoque pas assez les types de personnalité et les raisons de bien des échecs.

On propose souvent aux managers de penser "hors du cadre". L’IGAS aurait pu se contraindre à cet exercice et chercher d’autres causes, différentes de celles que nous entendons toujours, et ceci aurait pu être la base sur laquelle une vraie révolution aurait pu se développer.